Начало конца

Компания, в которой я работала в 2018 году, принадлежала моему отцу. Я всю жизнь работала только в его компаниях, не считая какие-то краткосрочные стажировки в студенческие годы. Впервые я работала у отца в 2009 году, а на постоянную работу пришла в 2011 году, за несколько месяцев до окончания шестого курса института. 

Когда родился первый сын, я ушла в декрет, но продолжала делать какие-то небольшие проекты. Со временем я поняла, что я не найду самореализацию в материнстве, и к моменту рождения третьего ребенка я была полностью вовлечена в работу. Я помню, что начала чувствовать схватки, когда вечером ехала домой с рабочей встречи из центра. Я была уже опытная и не переживала. Когда я приехала домой, я сказала мужу, чтобы он отдыхал, потому что ночью мы поедем в роддом. Дочь родилась в 3 часа ночи. 

Это было летом 2017 года, а осенью 2018 я уже была на финишной прямой к окончанию программы Master in Marketing в Высшей школе экономике и была уверенным, хоть и неудовлетворенным, руководителем отдела маркетинга в своей компании. 

В какой-то момент в компанию пришел новый руководитель. Я знала его уже много лет, и даже работала вместе с ним по каким-то другим проектам, но он никогда прежде не был моим руководителем. 

В нашей компании были системные проблемы, которые не могли решить текущие руководители, и отец поставил его на этот проект. 

За все годы работы у папы, у меня всегда был какой-то руководитель. Я была молодой, и папа очень хотел, чтобы я усвоила правила иерархии и субординации в рабочем коллективе. Я считаю, что хорошо с этой задачей справлялась. Я привыкла с детства «знать свое место» и поэтому спокойно «знала» его и работая у папы. Конечно, у меня всегда было особое положение. Дочь владельца – это все-таки дочь владельца. Возможно, ко мне был повышенный интерес или повышенная осторожность, но я вкладывала много сил в отношения со своими коллегами, я всегда относилась к ним с уважением (насколько умела, не могу судить, как это выглядело со стороны). 

Однажды мое такое поведение удивило одного из моих руководителей. После того, как я просидела на какой-то нудной встрече, он спросил меня, почему я не ушла с нее. Я ответила, что он меня туда пригласил, и поэтому я, как его подчиненная, пошла и просидела до конца. Он мне сказал, что я могу делать, что хочу, и что люди на самом деле этого от меня и ожидают. Я могу встать и уйти с любой встречи, сказав, что это неэффективная трата моего времени, или что-то подобное. Он сказал, что в коллективе лидер часто не тот, кто назначен главным, а тот, кто занимает лидирующую позицию своим поведением. 

Я его понимала, но, на мой взгляд, ко мне это не относилось. В моем понимании я должна была себя вести так, как одобрил бы мой отец. Если бы отец услышал, что я позволяю себе уходить со встреч, назначенных моим руководителем, он бы дал мне об этом знать в очень строгой форме. Мне часто казалось, что у него был раздутый страх того, что меня не будут воспринимать всерьез, потому что я его дочь. А я это ощущала так, что мне приходилось работать в 2–3 раза больше, чтобы доказать свое право быть на своей должности. 

К осени 2018 года я уже не сомневалась в своей значимости в своей компании. Но я не чувствовала признания этой значимости отцом и руководителями. Они вроде видели, что я много и вроде неплохо чего-то делаю, но как будто не понимали, что именно, или не видели в этом смысла. Может быть, не верили полностью. Это было отражением моей собственной неуверенности в себе. 

Когда я вызвалась на должность директора по маркетингу, я ничего не знала про маркетинг. Когда я училась и делала домашние задания, используя как кейс продукт нашей компании, я иногда спрашивала мнение своих подчиненных, некоторые из которых имели дипломы по маркетингу. Они не рассказывали мне ничего нового и не ставили под сомнения мои гипотезы и предложения. Моя уверенность в своих способностях росла, росли и наши результаты. Я изложила свою маркетинговую стратегию в дипломной работе, и получила за нее 10 баллов. 

Но я не получила возможность «доказать» свою значимость на работе. 

Сейчас, спустя 5 лет, я вижу эти события иначе, чем тогда. И я, конечно же, вижу их иначе, чем другие участники. Я рассказываю, как проживала тот период я, и как воспринимала ситуацию через призму своего уровня сознания. 

Когда пришел новый руководитель, он начал методично меня вытеснять. У меня было четкое представление о том, что, когда руководитель пришел в наш проект, мой отец сказал ему делать все, что считает нужным для достижения результата, но меня особо не трогать, может быть найти мне какое-нибудь место и дело. Он не объяснил ему ту центральную роль, которую я заняла в коллективе компании, и не рассказал про ту колоссальную работу, которую я проделала для повышения узнаваемости нашего продукта на рынке. Отец этих вещей не видел.

Но и я не была полностью в себе уверенна. Я пребывала в постоянном ожидании внешнего одобрения. Мне очень хотелось, чтобы мой труд заметили и оценили. Я помню первые встречи с новым руководителем, которые он проводил для определения положения дел. Я не говорила с ним из позиции уверенности, я не заявляла о своих «правах» и желаниях. Я привыкла знать свое место, и поэтому вернулась в положение подчиненного, ожидающего определения своей судьбы.

Я не помню точные слова, которые я ему говорила, но помню, что они выражали именно мою неуверенность в себе, мой комплекс самозванца. 

Я думаю, что в итоге я вышла из позиции «знать свое место», потому что это противоречит моей натуре. С одной стороны, я «знала свое место» с детства, а с другой – я постоянно рвалась создать свое место сама. Ведь я сама вызвалась на должность директора по маркетингу. Этой должности в той компании до того момента не было, как и не было отдела маркетинга. Я создала этот отдел вокруг себя сама. 

Видимо это классическая история того, что природа всегда берет свое. Но только тогда, когда она «готова». Моя подготовка шла для меня очень болезненно.

Со временем новый руководитель решил, что маркетинг – не мое дело. Я самоучка, у меня мало опыта, и вообще мною сложно управлять – ведь я дочь владельца. А чтобы не надо было управлять, можно отодвинуть, изолировать.

Он нанял нового директора по маркетингу, а меня назначил PR директором. Со временем меня перестали звать на встречи по маркетингу и мое мнение становилось все менее и менее важным. 

Меня это не просто злило, меня это ранило прямо в сердце. Мы продавали непростой товар – органические молочные и мясные продукты. Правильное позиционирования этих товаров требовало большого количества знаний не только в маркетинге, но и в вопросах технологии производства, про влияния «обычной» еды на человеческое здоровье и окружающую среду, про философию и историю мирового органического движения. Я была «хранителем» этих знаний и транслировала их через наши материалы, а также через свои выступления, статьи и интервью. И мне было больно наблюдать, как мои полномочия отдавались людям, которые почти ничего об этом всем не знали. Более того, новому директору по маркетингу платили существенно больше, чем мне. 

Тема оплаты моего труда все годы моей карьеры у папы была для меня острой. Бывали моменты, когда мне платили в 2–3 раза меньше, чем моим подчиненным. Возможно, так выражался страх отца, что меня будут воспринимать, как блатную, а в итоге меня это демотивировало, потому что я не видела путь, как получить достойную компенсацию за свой труд, который я считала качественным и объемным.  

Мне было больно отдавать свои полномочия. Может быть, я мало за них боролась. Я не чувствовала, что могу чего-то требовать. Я ощущала себя в постоянном противостоянии с отцом и с руководителями, которые никак не хотели увидеть ценность моей работы и «поверить в меня».

Мое внутреннее напряжение росло. Я и мои подчиненные находились в состоянии постоянного стресса, а удовлетворения от работы я уже не получала. Но у меня не было даже мысли о том, что я могу просто не работать у папы. Мой муж к тому моменту закончил учебу в Сколково по программе MBA, и мы много общались с его однокурсниками. У многих были свои бизнесы, кто-то запускал новые проекты. Я смотрела на них и думала, что все это очень классно и интересно, но такая жизнь – не для меня. Я работала у папы. У папы всегда было чем заняться, и не было никакой нужды что-то придумывать, потому что у папы можно реализоваться в принципе в любой сфере деятельности. Можно стать юристом, финансистом, графическим дизайнером, маркетологом, арт-директором, архитектором, инженером, менеджером проектов, копирайтером, и так далее. Многими этими делами я успела позаниматься за 10 лет работы у папы. 

Зачем мне было куда-то уходить? Безусловно, работать у папы бывало непросто, но работать в принципе не может всегда быть просто. Но у папы я все-таки имела право голоса. Мой статус давал мне чувство значимости, и люди меня слушали и считались со мной. Может быть, кому-то было трудно со мной из-за этого, но я точно знаю, что иногда это очень помогало моим коллегам и руководителям. Я умела брать на себя ответственность за решения, и отвечать за них перед отцом, а иногда я могла быстрее решить какую-то задачу из-за доступа «к первому лицу». 

Мне всегда казалось, что мне мало платили, но зато мне было спокойно и комфортно. Я чувствовала себя защищенной, частью большой машины, в которой я сижу на очень хорошем месте, и в которой я могу делать свое дело, по-настоящему не отвечая за общий результат. 

Поэтому эта история не о том, что меня не оценили, что меня вытеснили и обидели. Это история о том, что жизнь привела меня к моменту, когда пришло время повзрослеть.

Когда человек сам не хочет взрослеть, то его взросление будет идти болезненно. Вот и в мою жизнь пришел наконец-то человек, чьей задачей в моей истории было вытолкнуть меня из моего теплого местечка, во взрослую жизнь. 

И вот, в ту зиму, в декабре или в январе, мне первый раз пришла в голову мысль: «А что, если я могу работать не у папы?»